至2025年月第周
累计工作情况汇报如下

汇报人：姚杰 | 部门：系统工程部

📊 主管领导交派的工作

• 协助主管进行ICP管理经验转化为制度，主要是OME的ICP责任，通过公司采购合同条款予以约束。在招标环节将ICP义务分解到供应商OEM。
• 组织事业部、职能平台或技术人员借工出差到东盟，综合服务。

• 委外培训
• 统计5个培训批次中的培训人员和时长
• 组织搜集13人的全套材料，办理出国任务审批表2份，协助分段报差3人次

• 分析9家本地供应商，涉及20余份英文资料，从中筛选提取有效信息，制作投标所需的表格
• 已参加总包方会议9次
• 参与主合同条款-转向架本地化制造的会议，编写会议纪要，提供国际业务支持
• 两份问卷填写完成80%，参与内部讨论

• 策划KJ项目LTSS的ICP内容，分部分项计算ICV用于投标报价

• 编制项目本地化需求分析报告，研读招标文件。

✅ 主动工作和控制风险

• 进行6家STC总包方信息搜集
  • 信息搜集于会议上、营销、互联网，将成果分享至组内，方便了解马来西亚槟城投标项目。
• 帮助外派人员处理财务报销的呆账
  • 财务中心近3个月两次OA形式要求系统工程部处理呆账，已形成了较高的被考核风险，代为检查和整理报销材料，现已妥善处理（8份逾期报销单）。
• 检查出境人员保险保期防范断保风险
  • 2024年仅我就经办借工出境27人次，2025年整个部门涉及出境人次更多（本地化、投标）。 此前，保险随订机票发邮件，缺少关注。经我主动了解，识别出一项风险，我对平安保险提出要求：有返程票的按时间经济性投保（平安核查系统，投保时间不重复覆盖，仅新增）， 无返程票的需请示任务主管单位，答复后购票，主管单位综合考虑保期。我经办的人员出境后，若取消返程票延迟返回的，我需要在取消返程票时联系续保。平安无法管控断保时人员是否回来，可能需考虑将保期有效性责任划分到个人。

❓ 问题与支持

1. 海外子公司借工程序流程不清晰。
   • 现状：境外借工管理优化建议方案（征集意见稿）要求借工转本地化开支，而项目中心与系统工程部出国任务分工会议（2023-02）约定由系统工程部垫付，由公司与海外子公司结算。
   • 建议：明确境外借工管理办法并发布执行。
2. 委托高校给马来西亚客户进行培训，此工作的任务执行主体不明，系统工程部承担责任与风险过多？
   • 现状：由系统工程部负责主持并组织和高校谈判合作细节，经审计和财务审核同意后，最终由客服中心与高校签订合同。
   • 建议方案1：由系统工程部分配任务给客服中心，客服中心主持。系统工程部ICV证据提出要求，而培训内容过程事项由客服中心组织确定。
   • 建议方案2：系统工程部从公司运营口授予海外本地化业务培训职能，从而获得培训合同订立许可。